TUBE RATP
RÉSEAU TUBE. Réseau vidéo câblé 1985-1989

RATP. RÉSEAU TUBE.  Réseau vidéo câblé 1985-1989       Durée : 3 ans. Budget : 1,6 M€

Le contexte

TUBE est le nom donné par les actionnaires de la société Transcommunications au réseau de télévision câblé installé sur les quais du métro et du RER à Paris en 1985.

La société Transcommunications rassemble en 1984 la RATP, la GMF, la Mutualité française, la Direction Générale des Télécommunications et Téléservices, une filiale de la Générale des Eaux.

Le projet TUBE de la RATP naît dans l'effervescence créée par l'avènement de l'audiovisuel privé en France. En terme d'audience, Transcommunications est comparable à FR3 Ile de France (environ 50% de 3 ,5 millions de contact unique/jour).

Une fois le principe posé de créer une chaîne câblée dans le métro et le RER, il faut passer à l'action et découvrir les difficultés inhérentes à ce qui constitue alors un réel challenge. La réalisation du projet va susciter trois situations qui vont imposer un haut degré d'innovation. Il s'agit du câblage en fibre optique, des bornes de télévision et des programmes diffusés sur le réseau. Il n'existe pas à l'époque de réseau de télévision installé sur un lieu de passage public de très forte fréquentation.

Le choix de la fibre optique est soutenu par la filiale de la Générale des eaux pour laquelle le réseau de transport urbain est un terrain d'expérimentation stratégique. La fibre optique révolutionne le transport de données. Elle est à l'époque l'alternative au réseau coaxial et permet la transmission de la télévision, du téléphone, de la visioconférence ou des données informatiques. 

Les bornes de télévisions, installées sur les quais du métro et du RER, répondent elles aussi à un cahier des charges très contraignant et nouveau pour l'époque : protection de l'écran, durée de fonctionnement, solidité de l'ensemble, taille et encombrement, aspect visuel et esthétique.

Enfin, la question des programmes diffusés sur le réseau reviendra à la direction du marketing de la RATP qui engagera une réflexion la aussi inscrite dans un cahier des charges contraignant : durée d'exposition à l'image, qualité du son, formes de diffusion de l'information (ban titres, sous-titres etc.).

 Le projet

Les débuts de ma collaboration avec Transcommunications me révèlent une réalité surprenante : il n'existe pas de business-plan, pas de grille de lecture économique du projet. Il semble ne pas exister de cadre budgétaire, d'impératif économique ni d'obligation de résultat financier. En réalité, chaque partie prenante de l'affaire défend des objectifs qui lui sont propres.

Si ces objectifs ne sont pas antagonistes, ils n'entrent pas dans une vision commune des actionnaires ;

- Le pouvoir politique exprime la volonté d'installer une télévision câblée sur le réseau du Métro et RER.

- L'opérateur technique du câble, filiale de la Générale des eaux, souhaite bénéficier d'un terrain d'expérimentation technique et d'une visibilité professionnelle aussi large que possible.

- Les banques publiques et institutions diverses (Garantie Mutuelle des Fonctionnaires et sociétés mutualistes), actionnaires de Transcommunications à l'invitation du pouvoir politique, ne développent aucune réflexion sur les enjeux de la société de l'information et ne maîtrisent ni le sujet ni les outils. Ils seront donc légitimement les premiers à sonner la fin des jeux devant les contraintes financières.

- La DGT (Direction générale des télécommunications) qui est au cœur de la question de l'information en réseau et qui possède un centre de recherche performant et très en pointe sur les questions technologiques est une direction du ministère des PTT (Postes, Télégrammes et Téléphones). Pour la DGT, il n'existe pas de contrainte économique et TUBE constitue un exercice pratique en grandeur réelle (1).

Par ailleurs le projet industriel au moment de sa conception est l'objet de nombreuses controverses.

La question du réseau TUBE se heurtera dès le début à l'encadrement supérieur de la RATP, constitué d'ingénieurs qui conçoivent leur mission d'un point de vue exclusivement technique : faire partir et arriver des trains en toute sécurité et à l'heure. La télévision et la publicité relèvent pour eux du caprice et de la concession à un effet de mode, forcément coûteux et passager.

Avec le recul, il apparaît surprenant qu'une élite intellectuelle et scientifique (les X-Mines et X-Ponts dirigeants de la RATP) n'ait pas pris la mesure des enjeux posés par Transcommunications. 

En 1985, la société de l'information proposait déjà largement les perspectives techniques et surtout économiques connues aujourd'hui, et les cercles instruits de la recherche comme du pouvoir ne pouvaient les ignorer.

Le modèle économique, non formalisé, que je trouve en arrivant à Transcommunications est le suivant : les postes de coûts sont, outre l'investissement et le fonctionnement, les programmes hebdomadaires, achetés « prêt à diffuser ». Le poste de recettes est la publicité, comprise selon le format unique de l'époque : un spot de quelques secondes inséré entre des programmes généralistes.

Les recettes dépendent de l'action de l'agence de publicité Métrobus, qui est l'agence historique de la RATP et qui détient l'exclusivité de l'affichage dans le métro. Or, dès le début, loin de s'associer à l'entreprise, Métrobus perçoit le projet de télévision câblée comme une menace pour le chiffre d'affaires de l'affichage, son seul et unique métier. Transcommunications demande à Métrobus de maîtriser un nouveau métier, la publicité audiovisuelle, et Métrobus ne le souhaite pas.

A la fin de la première année d'exploitation de TUBE, le chiffre d'affaire publicitaire est égal à zéro. La société Transcommunications est dans une situation de blocage, car elle est liée à Métrobus par un contrat d'exclusivité concernant la publicité.

Compte tenu de la nouveauté et des incertitudes inhérentes à un nouveau support, Métrobus n'a pris aucun engagement contractuel d'objectifs.

Du point de vue conceptuel, les actionnaires comme les opérateurs de TUBE ont pour unique horizon les données traditionnelles de métiers connus : la télévision est synonyme de programmes proposés à des téléspectateurs assis chez eux et la publicité consiste à assurer la promotion de produits commerciaux en spots de 30 secondes.

Deux vecteurs d'information nouveaux vont bouleverser la donne : la télévision câblée en milieu public et le Minitel.

La maîtrise d'outils innovants

La télévision par câble est dans les années 1980 un champ de recherche et d'expérimentation important. L'apparition de la fibre optique va ouvrir des perspectives nouvelles mais son coût freine l'initiative.

La télévision par câble offre deux caractéristiques qui déterminent une économie propre, distincte de la voie hertzienne : c'est un réseau fermé qui fait l'objet d'un péage. Un réseau fermé peut être un réseau interactif. La notion à l'époque est totalement nouvelle. Le récepteur devient s'il le souhaite un émetteur. Un individu qui reçoit de l'information de sa ville ou de son entreprise, peut aussi en envoyer sans limite de volume ou de poids.

A la même époque, la Compagnie Générale des Eaux, vénérable institution qui distribue l'eau dans les foyers français, héberge quelques polytechniciens qui posent en principe que « puisque notre métier est de faire circuler du fluide dans les villes et jusqu'aux foyers, pourquoi ne pas faire circuler de l'information par les même circuits ? »(3)

La Générale des Eaux créera une filiale, Téléservices, dont l'objet sera le câblage en fibre optique. La Ville de Cergy-Pontoise sera le terrain des premières expérimentations. Tube participera de cette aventure. 

Outre la fibre optique, un nouvel instrument apparaît : le Minitel.

Le Minitel, ancêtre de l'Internet, est une révolution en France dans les années 80, initiée par la DGT et le CCETT (Centre Commun d'Études de Télévision et Télécommunications).

Il s'agit d'un terminal informatique, dont chaque foyer peut s'équiper gratuitement à partir de 1982 en en faisant la demande et en le retirant à La Poste. L'usage du Minitel, branché sur le réseau téléphonique, est facturé à la minute comme le téléphone.

Les services offerts par le Minitel sont tout d'abord l'annuaire du téléphone, gratuit, puis divers services dits « télématiques » payants. Il s'agit de services développés par le secteur privé, accessibles via un numéro dédié (3615 ou 3616) qui entraînent une répartition des revenus entre les PTT et les opérateurs privés. Ces services se développent rapidement. Ils vont des petites annonces aux catalogues de vente par correspondance, en passant par la réservation de places (trains, spectacles, etc.). Les premiers sites de rencontre (3615 Aline) apparaissent et sont baptisés Minitel Rose. Ces sites permettront la messagerie instantanée et représenteront 85 % du trafic télécom sur le Minitel.

Il s'agit toutefois d'informatique de flux. Le Minitel ne permet ni le traitement ni le stockage d'information.

Il y a eu environ neuf millions de terminaux dans les foyers et les entreprises en France pour un chiffre d'affaires généré annuel d'environ un milliard d'euros (chiffres 2000).

Au moment où Transcommunications décide de créer TUBE, il existe donc deux éléments d'innovation technologiques durables et majeurs qui entrent directement dans son champ d'action : la fibre optique et le Minitel.

La prise en compte de ces éléments, leur usage et leur intégration, demande des capacités d'imagination et d'adaptation.

L'introduction de l'altérité

Dans ce contexte, ma mission connaîtra deux volets :

D'abord, répondre à une demande immédiate de service, adapté dans son contenu et ses coûts, puis proposer des applications-test pour de nouveaux outils.

Lorsque je suis introduit à Transcommunications, la société achète chaque semaine un magazine audiovisuel « prêt à diffuser » constitué de rubriques diverses (visites de lieux, reportages, etc.). Il n'existe pas en amont de copy- strategy, de cahier des charges ou de travail de conception. Les contenus sont un bric-à-brac réuni un peu par hasard. Le magazine est facturé environ 50 K€. Le coût des programmes est donc mensuellement de 200 K€.

Par ailleurs Transcommunications cherche à introduire un fil d'information local hebdomadaire. Les agences de Presse contactées proposent des devis de plusieurs milliers de K€ par semaine.

Mes deux années antérieures dans l'audiovisuel et les réseaux m'ont préparé au défi posé par Transcommunications. Je maîtrisais à la fois la production audiovisuelle, la publicité, la diffusion et le marketing propres à ces métiers en pleine mutation.

Je propose donc à Transcommunications de tester le dispositif suivant, qui a pour premier but l'équilibre financier :

Je commence par fournir pour un coût de 10 K€ un magazine télé hebdomadaire d'information sur les arts et spectacles à Paris, dont la réalisation est assurée par un studio de production dont je maîtrise chaque élément technique (tournage, montage, son, étalonnage). Je facture aux annonceurs chaque insertion (cinéma, théâtre, événement sportif, Musée, etc.) un peu moins de 1 K€. Le budget de TUBE doit être, au moins, à l'équilibre.

L'année suivante, je conçois un service Minitel (3615 TUBE) dédié au magazine. Ce service met gratuitement à disposition du public des places de spectacles et des bons commerciaux fournis par les annonceurs. C'est le début de l'interactivité avec le public. Je produis un journal hebdomadaire des commentaires reçus du public sur le Minitel, et bien sûr des remerciements des voyageurs qui ont bénéficié des places gratuites.

Le Minitel me permet de mettre sur pied un observatoire quotidien de l'audience de TUBE et d'effectuer des enquêtes de terrain. L'outil est totalement nouveau, plaisant pour le public qui se prend au jeu et les résultats vont au-delà de mes souhaits : le public interrogé répond avec enthousiasme.

Par ailleurs, je fais valoir auprès de Métrobus que, loin de chasser sur ses terres, le publi-rédactionnel que je mets en place, qui rencontre un succès public et un engouement auprès des annonceurs, favorisera sa prospection publicitaire auprès de ses propres annonceurs et prospects.

Très vite, d'un centre de coûts, TUBE devient un centre de profits.

Dans un cadre fortement institutionnel, marqué par de solides allégeances professionnelles, politiques et sociales et des habitudes d'auto-protection inscrites dans l'ADN des acteurs, dont, il faut le souligner, les deux tiers sont des fonctionnaires, le discours de l'innovation et de la prise de risque est difficilement audible.

Pour infléchir la politique de l'entreprise, il faut procéder par initiatives furtives et déployer une patience de bénédictin.

Le contexte possède une dimension schizophrène : la majorité de l'encadrement de Transcommunications mais aussi des parties prenantes (actionnaires, tutelles, environnement professionnel, cercles de décisions collatéraux) est instinctivement arc-bouté en défense face à toute initiative qui déroge aux habitudes et aux schémas connus. Cet encadrement est toutefois largement conscient du défi : évoluer ou disparaître.

Une entreprise soumise à de telles turbulences internes possède sa respiration : quand elle a le souffle court, à la veille d'un comité de direction, il faut faire oublier toute volonté réformatrice, quand elle prépare un comité stratégique, il faut redoubler d'audace conceptuelle, quand le mois d'août vide les bureaux, il faut envoyer des bilans lénifiants au management en villégiature.

La rupture de modèle économique

Le modèle économique que je propose, et que je finis par imposer, le remplacement de «programmes + spots de pub », inopérant, par un modèle « information + interactivité », fait la démonstration de son efficacité.

Toutefois, j'ai la naïveté de croire que la démonstration suffit à imposer le nouveau paradigme. Lors d'un nouvel appel d'offre de Transcommunications, je suis auditionné par la direction et quelques actionnaires. On me pose la question : notre métier n'est pas l'audiovisuel, pourquoi ne pas acheter des programmes tout faits pour TUBE ? Ma réponse est : « Parce que la RATP n'achète pas des programmes, elle vend une audience ». En l'occurrence plus de dix millions de voyageurs par jour. Cette conception, pourtant largement admise dans le cas de l'affichage (c'est le métier de Métrobus), a du mal à s'imposer pour ce qui concerne l'audiovisuel.

Il faut donc, pour convaincre, exposer la pratique, le modèle et la théorie.

La pratique : dans un souci de transparence et une volonté de pédagogie, j'installe l'équipe qui conçoit le programme TUBE dans les locaux de Transcommunications. Il s'agit des deux journalistes qui composent le programme et choisissent les sujets hebdomadaires du magazine, et des collaborateurs qui assurent sa mise en forme. Mon interlocuteur principal au sein de Transcommunications est le n° 2 de la société, Michel Barjanski. Il est l'un des deux seuls HEC au sein de la RATP, et possède une solide culture marketing et audiovisuelle. (4)

Le modèle : rapidement, le modèle de magazine télé-câblé-minitélisé prend sa forme définitive. Chaque fonction installe ses procédures et croît en efficacité.

La théorie : je rédige à l'attention des dirigeants et des actionnaires un document de synthèse qui présente les acquis et les perspectives ouvertes par les premiers résultats. Ce document s'apparente finalement à un business-plan.

Une fois posé l'organisation du travail, il faut se projeter dans l'avenir. C'est la fonction du Business-plan. Mon intrusion dans la stratégie et dans l'économie de l'entreprise me vaudra quelques sévères admonestations.

Néanmoins j'entends exposer les résultats acquis et poser les perspectives ouvertes par les deux premières années de TUBE.

Ces résultats procèdent de la mise en œuvre conjointe de deux innovations technologiques, audiovisuel câblé et minitel, et du résultat opérationnel que l'on tire de leurs usages.

Les chiffres sont un langage universel et sans ambiguïté : le chiffre d'affaire, l'excédent brut d'exploitation, et la marge nette dessinent le périmètre d'une opération désormais transparente et saisissable dans son ensemble.

Les étapes ultérieures sont faciles à concevoir : on prend ce qui marche et on l'améliore. Il s'agit d'interactivité avec le public, d'information en temps réel, d'ouverture des écrans à des annonceurs jusque-là absents du paysage audiovisuel (arts et spectacles, commerces, événements, salons etc.).

Mon Business plan cristallise les antagonismes et les tensions entre les parties prenantes de TUBE. Le document révèle en creux les errements, approximations, tâtonnements de l'entreprise, mais formalise aussi une innovation porteuse de profits. La direction ne souscrit pas aux propositions de croissance inscrites dans le business plan.

La conduite du changement et la résolution de conflit

Il s'est écoulé trois ans entre mon premier contrat d'assistance technique avec Transcommunications et la décision tacite des actionnaires de mettre fin à l'expérience. L'annonce officielle de l'arrêt de l'activité de Transcommunications aura lieu un an plus tard.

La troisième année de mon contrat est l'année de toutes les tensions. 

TUBE a crû et a trouvé une forme de maturité en absorbant des métiers, en intégrant des technologies, et en incorporant des concepts nouveaux. Cette croissance a contraint chaque partie prenante à se déterminer en permanence face au changement. La résistance à ce changement sera la plus forte. La RATP entendait faire uniquement marcher des trains, la Générale des eaux poursuivait des objectifs politiques, Métrobus luttait sans relâche pour éliminer la menace de l'audiovisuel face à l'affichage, et les autres estimaient que l'exercice de leur métier devait les tenir éloignés d'expérimentations hasardeuses dans l'audiovisuel.

L'expérience TUBE a néanmoins été observée et suivie de près par les acteurs de la publicité, de la communication et de tout ce qui touchait de près ou de loin aux mutations des années 80. Ceux-là s'intéressaient aux évolutions d'un monstre polymorphe fait d'images, d'information, d'interactivité, de flux nouveaux et de profits inédits.

Beaucoup de ces acteurs se sont alors manifestés pour conseiller, se rapprocher, proposer des services, exploiter et même racheter le réseau.

La fin de TUBE a pris une forme quasiment rituelle : les actionnaires se sont réunis une dernière fois pour immoler leur progéniture commune dans un esprit sacrificiel et dans le secret du clan. La presse attendait de possibles effusions de sang en public. Les actionnaires de Transcommunications redoutaient plus que tout la publicité. Il n'y eut donc pas d'examen d'options alternatives, pas de débat sur le devenir d'un investissement public lourd, pas de recherche de repreneurs, pas d'appel à projet ou à idées, pas de solution d'attente. 

Chaque protagoniste a quitté le projet commun, devenu un champ de mines, sur la pointe des pieds.

 Conclusion d'une expérience innovante et acquis professionnels

Plusieurs lectures des circonstances de la fin de TUBE sont possibles : antagonismes irréconciliables liés aux circonstances de la création d'un GIE sans plan ni stratégie, volonté de ne pas laisser croître une expérience qui opposait finalement des ingénieurs tenants d'un ordre immuable à des prestataires regardés comme des saltimbanques, contraintes financières et budgétaires mal évaluées, etc.

Personnellement, je retiens une lecture anthropologique : la fin de TUBE n'est pas la sanction d'un échec technique ou financier, mais illustre les défauts de communication, d'échanges, de patience, de compréhension mutuelle et de volonté qui éloignent les acteurs les uns des autres. L'appréhension par chacun de l'innovation technologique, faute d'outil critique et de cadre méthodique, se traduit par une confusion génératrice de conflits.

Pour ma part, j'ai acquis une maîtrise du contexte économique de l'audiovisuel et de l'achat d'espace (les frères Gross ont inventé la centrale d'achat d'espace dans les années 80 et ont rebattu les cartes du business. Le métier de la publicité se réinventait chaque jour dans un contexte de forte croissance et d'innovation), une aptitude à dégager des solutions techniques et commerciales dans un contexte de nouveau marché.